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  对门店来说，改变就意味着从头培训，还要将原来记住的“作业”全部清空，这会消耗掉她们大量精力，还有可能面临品牌改革失败进而倒闭，她们因此事业的窘境。

  事实上，这里面还有更深一层担忧没有说，那就是身处一线的销售员会担心品牌年轻化以后，对她们也要求年轻化。

  可她们做不到返老还童，那就注定要被淘汰。

  乍一听，这层担忧很合理，只是经不起细推敲。

  不只是服装行业，各行各业的销售最佳年龄几乎都三十岁上下浮动，最年轻的一批在二十岁出头，到三十五六岁甚至四十岁达到顶峰，也有一些行业的销售人才会拓宽到四十五岁。

  而通常到达四十岁这个年纪，会有一部分人升为主管，因为经验更丰富，能力更强，对行业和市场了解更透彻，这是宝贵资源。

  也就是说，就算喜禾不改革，销售人员到了年纪依然要面临是去还是留，是提升还是淘汰的关卡，但很多人会逃避这层现实，会心存侥幸，还会趁机将自己即将面临的淘汰责任推卸到品牌改革上。

  萧绮自认，她也想做个有人情味儿的老板，但人情不是慈善，人情可以通过其他途径补偿，却不能因为有人反对就摇摆不定，将改革视为儿戏。

  现实就是，反对的人是唯恐自己的利益受损而反对，而品牌改革是为了整体生存，在这个过程中势必要淘汰掉一部分累赘。

  至于用户么，萧绮看得就更开了。

  她没指望品牌转型后，现有的客户能留下来，喜禾现在的品牌粘性并不强，市场代餐很多，就算不改革，也没本事留住这批客户，她们走是迟早的事。

  于是就这样，萧绮让林轩先出了一套方案，并让专业团队出了一份预测图表。

  林轩在这方面是很有前瞻性的，她甚至打算让林轩提早去喜禾的市场和营销部坐镇。

  而林轩做出来的方案也很务实。

  喜禾已经饱和，市场对它已经厌倦，归零之后还有可观的成长空间，若是钝刀子割肉，很容易两头都不靠。

  而员工去留问题，也应该采取不破不立的思路。

  要讲人情，就对离开的员工进行实际补偿，最好能在法律规定范围的补偿工资基础上再多给一点，可以是2o%，也可以是3o%。

  这里面的尺度很重要，要让离开的员工不至于心有怨气，也不要让留下的员工心存嫉妒，觉得还不如走了好，留下来工资不变，还要多干活儿。

  一句话，还是要平衡。

  尤其是那些消极怠工，拒绝改革且唱衰声音最大的员工，就是第一波要请走的。

  要改革，除了决心，洞察力，完整的计划，还要有足够的士气。

  这件事掰扯了三天，最终有了结论。

  换做几个月前，萧绮也不会想到她做品牌面临的第一个问题，就是解决历史遗留问题。

  但旧根是一定要除干净的。

  萧绮也想到了，因为老员工面临裁员，秦晔会很快得到风声，也会碍于颜面和情分，来找她谈一次。

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